建立“四個(gè)穿透，一本臺賬” 高效協(xié)同推進(jìn)體系丨改革中的SPIC
作者:戰略部 日期:23.03.28
國家電投堅持以習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想為指導，在國務(wù)院國資委的悉心指導下，按照“三可一要”原則，把全面深化改革作為“關(guān)鍵一招”，統籌強化責任、任務(wù)、考評、宣傳“四個(gè)穿透”，將員工滿(mǎn)意度、獲得感和企業(yè)持續發(fā)展作為檢驗改革成效的重要標準，不斷完善改革工作推進(jìn)機制，將改革工作臺賬打造成為推動(dòng)國企改革三年行動(dòng)各項工作高質(zhì)量落實(shí)的重要抓手，奮力推進(jìn)國企改革三年行動(dòng)深入基層，努力形成經(jīng)得起歷史檢驗的改革成果。
“四個(gè)穿透”助力國企改革三年行動(dòng)深入基層
突出“責任穿透”，強化改革組織保障。
層層壓實(shí)領(lǐng)導責任，加強改革組織。國家電投黨組書(shū)記、董事長(cháng)錢(qián)智民親自“掛帥”，建立黨組會(huì )前置研究、董事會(huì )作決策、領(lǐng)導小組作安排、改革辦負責落實(shí)、改革專(zhuān)班專(zhuān)業(yè)支撐的組織體系，實(shí)行改革工作黨組會(huì )“零報告”制度。各級子企業(yè)均明確第一責任人及責任部門(mén)，各級黨委、基層黨組織直接參與方案制定，抓改革落實(shí)，實(shí)現改革層層有組織。國家電投定期組織召開(kāi)改革推進(jìn)會(huì )，邀請二級企業(yè)主要領(lǐng)導參加，分管領(lǐng)導必須參加，同時(shí)鼓勵三級企業(yè)參加。國家電投組織召開(kāi)約60次改革相關(guān)領(lǐng)導小組會(huì )、推進(jìn)會(huì )和討論會(huì )，督促指導改革工作。
扎實(shí)推進(jìn)雙向溝通，加強改革培訓。2021年國家電投改革辦面向全集團征集改革工作意見(jiàn)90余項，針對有關(guān)問(wèn)題，建立研討機制，出臺相關(guān)政策，加強指導服務(wù)。組織系統全面、重點(diǎn)突出、縱向貫通的改革系列培訓，宣貫改革精神、統一改革思路、明確改革要求、規范改革程序，高質(zhì)量推進(jìn)經(jīng)理層成員“簽約”和董事會(huì )建設等工作。截至目前，國家電投改革辦組織2輪500余人次的改革骨干人員培訓，就推行子企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理開(kāi)展3輪800余人次專(zhuān)題培訓輔導，就法人治理開(kāi)展4輪222人次的董事會(huì )秘書(shū)、董辦主任輪訓。
突出“任務(wù)穿透”，強化改革系統深入。
用好改革任務(wù)分解落實(shí)機制。改革三年行動(dòng)任務(wù)項納入國家電投及各級子企業(yè)“戰略規劃-計劃預算-考核激勵”體系，采用逐級分解、逐級承接的方法，層層細化目標、明確任務(wù)，實(shí)現改革任務(wù)的縱向傳遞，確保改革工作件件有落實(shí)。專(zhuān)項組織開(kāi)展重點(diǎn)任務(wù)，建立集團與子企業(yè)間高效協(xié)同的工作推動(dòng)體系，以三個(gè)月時(shí)間實(shí)現了任期制和契約化管理全覆蓋，578家子企業(yè)和2351名經(jīng)理層成員100%簽約，形成了“1+5+N”（1個(gè)方案、5項制度、30余份契約文本模板）的管理體系。
加強改革任務(wù)跟蹤管理。改革三年行動(dòng)初期，國家電投指導各二級企業(yè)研究制定改革三年行動(dòng)實(shí)施方案或行動(dòng)計劃，確保改革舉措“上接政策，下合實(shí)際”。各級子企業(yè)承擔的改革任務(wù)均納入集團改革工作在線(xiàn)跟蹤系統，層層審核把關(guān)，確保改革數據真實(shí)、準確、有效。
突出“考評穿透”，強化改革內生動(dòng)力。
建立自查抽查機制。國家電投改革辦組織59家二級企業(yè)開(kāi)展改革三年行動(dòng)落實(shí)情況自查，掌握基層改革第一手資料，梳理出13方面的共性問(wèn)題和72項個(gè)性問(wèn)題，及時(shí)提出整改措施。組織開(kāi)展第一輪抽查工作，成立由國家電投專(zhuān)家委委員帶隊、相關(guān)改革部門(mén)人員組成的3個(gè)調研抽查組，選取15家二級企業(yè)及其所屬50余家三級及以下企業(yè)，通過(guò)現場(chǎng)調研方式，檢查基層單位改革工作情況，挖掘改革典型經(jīng)驗，宣貫改革政策要點(diǎn)，提出改革提升方向，實(shí)現“以查促改”，促進(jìn)基層單位更加精準地落實(shí)改革三年行動(dòng)方案。對重要二級子企業(yè)及其已建董事會(huì )的子企業(yè)“過(guò)篩子”，其他二三級子企業(yè)自查、抽查相結合，切實(shí)做到“一次督導、全面檢查”。
建立考核激勵機制。建立以目標為導向的改革考核制度，各級子企業(yè)改革工作任務(wù)指標納入年度和任期綜合業(yè)績(jì)考核指標，考核評價(jià)結果與子企業(yè)的工資總額和班子成員個(gè)人薪酬掛鉤。建立政策和體制機制季度創(chuàng )新激勵機制，鼓勵全集團加強體制機制創(chuàng )新，每季度開(kāi)展1次專(zhuān)家集中評審，對高質(zhì)量的創(chuàng )新成果予以最高30萬(wàn)元、個(gè)人最高10萬(wàn)元的獎勵，加快形成可推廣復制的改革舉措，切實(shí)發(fā)揮考核激勵“指揮棒”作用。
突出“宣傳穿透”，強化改革綜合成效。
加強改革成果和經(jīng)驗交流。搭建基層改革交流平臺，舉辦“改革云上沙龍”和兩期基層改革經(jīng)驗“現場(chǎng)+線(xiàn)上”交流活動(dòng)，近10000名員工參加，凝聚改革共識，營(yíng)造關(guān)注改革、理解改革、擁護改革的良好氛圍。
構建立體式改革宣傳體系。突破傳統會(huì )議模式，打造以報刊、官微、簡(jiǎn)報為主體的宣傳體系，開(kāi)設“改革中的國家電投”、“國企改革進(jìn)行時(shí)”等專(zhuān)欄，即時(shí)分享集團內優(yōu)秀改革實(shí)踐案例。鼓勵基層企業(yè)內部開(kāi)展改革培訓宣貫，目前已有半數以上二級企業(yè)通過(guò)網(wǎng)站、公眾號建立了改革宣傳專(zhuān)欄，打造了“上下同溫”的改革新局面。
深入開(kāi)展經(jīng)驗反饋。以專(zhuān)項制度或工作指引的形式，推廣國家電投總部及各級企業(yè)的改革典型經(jīng)驗，鼓勵基層企業(yè)借鑒運用。在督導檢查過(guò)程中發(fā)現的普遍性問(wèn)題，動(dòng)態(tài)調整到督導檢查事項清單中，促進(jìn)各級子企業(yè)持續改進(jìn)提升，不斷優(yōu)化改革成效。
“改革臺賬”推動(dòng)國企改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官
系統謀劃頂層設計，點(diǎn)準改革“定盤(pán)星”。
充分發(fā)揮國家電投黨組謀篇定向作用。國家電投黨組深刻認識國企改革三年行動(dòng)的重要意義，以高度的政治責任感積極研究部署改革工作。多次邀請行業(yè)知名專(zhuān)家，總部改革相關(guān)部門(mén)負責人，改革意愿強烈、具有產(chǎn)業(yè)代表性的二級單位主要領(lǐng)導，通過(guò)中心組學(xué)習、務(wù)虛會(huì )、沙龍等形式，圍繞改革目標方向、重點(diǎn)領(lǐng)域、實(shí)施路徑等方面，通盤(pán)謀劃國家電投改革發(fā)展思路，為改革工作開(kāi)展提供了堅實(shí)基礎。
強化資源統籌和專(zhuān)業(yè)力量配備。改革辦會(huì )同總部相關(guān)部門(mén)核心骨干人員，邀請各級單位改革經(jīng)驗豐富的專(zhuān)家領(lǐng)導，以全集團改革精尖力量成立“改革專(zhuān)班”。組織改革專(zhuān)班對臺賬舉措的必要性、可行性、有效性進(jìn)行充分論證完善，確保改革舉措科學(xué)合理。
堅持問(wèn)題導向和基層首創(chuàng )。以解決實(shí)際問(wèn)題、提升干部員工成就感獲得感為工作方向，國家電投通過(guò)“SPIC-家園”系統征集61家二級單位基層員工的10438條意見(jiàn)，深度挖掘分析內在聯(lián)系，作為臺賬編制的重要支撐。選取24家能力較強、改革意愿較高的二級子企業(yè)制定改革臺賬，其他二級子企業(yè)制定臺賬或改革計劃，充分鼓勵各單位發(fā)揮改革主觀(guān)能動(dòng)性，“一企一策”推動(dòng)改革落地見(jiàn)效。